A Jeep levou a comunicação do novo Renegade para as ruas de São Paulo com um projeto de mídia out of home interativo desenvolvido por sua agência criativa Leo. Em abrigos de ônibus instalados em regiões como Avenida Paulista, Rebouças, Faria Lima e Ibirapuera, telas digitais exibem animais inspirados no universo visual da campanha.

Em algumas ativações, sensores identificam a aproximação de um Jeep Renegade e acionam animações em tempo real, fazendo com que os animais reajam à passagem do veículo. O recurso transforma o OOH em uma peça ativa dentro da narrativa, em vez de funcionar apenas como mídia de exposição.

Reconhecimento que sustenta o conceito.

A ação faz parte da campanha “Uma lenda é sempre reconhecida. A aventura evoluiu. Chegou o novo Jeep Renegade”, criada para apresentar a nova fase do modelo. O filme principal utiliza referências visuais e narrativas de O Rei Leão para associar o Renegade a legado, permanência e identificação imediata.

A escolha do conceito ganha força porque parte de um histórico já consolidado. Segundo a Stellantis, o Renegade alcançou 700 mil unidades produzidas no Brasil, foi o primeiro veículo fabricado no Polo Automotivo de Goiana, em Pernambuco, e é o SUV mais vendido da última década no mercado brasileiro. A campanha, portanto, não tenta construir reconhecimento do zero. Ela organiza uma percepção que o modelo já possui no mercado.

Jeep adapta seu território ao cotidiano.

A Jeep sempre esteve associada à ideia de aventura, liberdade e deslocamento para além do asfalto. Sua história remete aos veículos 4x4 da década de 1940 e ao posicionamento global “Go Anywhere. Do Anything.”. No Brasil, porém, o Renegade também ocupa outro espaço: o da mobilidade urbana, presente no trânsito, nas avenidas e no uso cotidiano.

O OOH interativo trabalha justamente essa transição. Em vez de recorrer apenas a trilhas, lama ou paisagens abertas, a marca leva seu imaginário de aventura para a cidade. A rua passa a funcionar como cenário da campanha e o reconhecimento do carro acontece dentro do ambiente onde boa parte dos consumidores realmente encontra o modelo.

Mídia reforça a narrativa.

O ponto mais relevante do case está na forma como a tecnologia foi usada para sustentar o conceito criativo. A tela não apenas exibe a campanha. Ela responde ao produto e cria uma pequena interação no trajeto urbano: o carro passa, a mídia reage e a mensagem se completa.

Para uma categoria em que muitas comunicações se apoiam em design, potência, tecnologia embarcada e atributos técnicos, a Jeep escolheu um caminho mais narrativo. O OOH interativo ajuda a comunicar a evolução do Renegade sem afastá-lo do território simbólico da marca. A mídia deixa de ser apenas suporte e passa a participar da construção de sentido da campanha.

A Bacio di Latte lançou a linha Bacio Zero, com gelatos sem adição de açúcar e milkshakes proteicos nos sabores Pistacchio, Cioccolato e Doce de Leite. Nos milkshakes, a marca combina gelato sem açúcar com 30g de proteína por porção, usando whey protein concentrado.

A decisão mostra uma mudança importante no consumo: atributos antes mais ligados ao universo fitness, como proteína e redução de açúcar, passaram a aparecer também em categorias de indulgência. O desafio da Bacio é fazer essa transição sem transformar o produto em algo distante da experiência que construiu sua reputação.

Gelato encontra a rotina funcional.

A Bacio nasceu em 2011, na Rua Oscar Freire, em São Paulo, com uma proposta centrada em gelato artesanal, ingredientes de qualidade e tradição italiana. Desde o início, a marca construiu valor em torno de cuidado e experiência de loja, não de funcionalidade nutricional.

Por isso, a linha zero e os milkshakes proteicos representam uma expansão cuidadosa do portfólio: a Bacio entra no território wellness sem abandonar seus códigos centrais. A marca não tenta virar uma rede fitness. Ela adapta seu repertório para um consumidor que continua buscando sabor, mas agora também presta atenção em rotina e equilíbrio.

Wellness deixou de ser nicho.

Esse movimento acompanha uma mudança maior no mercado. A McKinsey aponta que, para Millennials e Gen Z, wellness se tornou uma prática diária e personalizada, não apenas uma compra ocasional. Ao mesmo tempo, categorias como bebidas, snacks, cafés e sobremesas vêm incorporando atributos de saúde, especialmente proteína, redução de açúcar e ingredientes funcionais.

A Starbucks, por exemplo, lançou Protein Lattes e Protein Cold Foam nos Estados Unidos e Canadá, com opções que chegam a 36g de proteína em bebidas de 16 oz. A lógica é parecida: marcas de consumo cotidiano estão atualizando produtos tradicionais para caber em uma rotina mais orientada por bem-estar.

Nova indulgência precisa se justificar.

A Bacio entra em um território que não exige abandonar a indulgência, mas pede uma nova justificativa para ela. O consumidor não quer necessariamente trocar gelato por suplemento, café por shake ou sobremesa por plano alimentar.

Ele quer opções que pareçam mais compatíveis com seus hábitos atuais. É por isso que o Milkshake Pro+ Zero é interessante como estratégia de marca: ele mantém a força sensorial da categoria, mas adiciona argumentos de escolha mais racionais. Em vez de comunicar restrição, a Bacio comunica adaptação.

E esse talvez seja o ponto central do wellness hoje: não se trata de apagar o desejo, mas de reposicionar produtos conhecidos dentro de uma rotina mais consciente.

O Boticário trouxe de volta Malbec Pure Gold, fragrância que havia esgotado estoques em 2025, com a campanha “Malbec Pure Gold Tem o Mel”. Criada pela AlmapBBDO, a ação coloca Kaká, embaixador global de Malbec, imerso em uma banheira de mel em um ensaio fotografado por Nicole Heiniger.

A força da campanha está em transformar o principal ingrediente da fragrância em uma imagem literal, sensorial e altamente compartilhável, distante do visual mais previsível da perfumaria masculina.

A IA amplia a participação.

A inteligência artificial entra como extensão da campanha, não como substituição da imagem principal. A foto de Kaká foi produzida em ensaio, enquanto o desdobramento digital usa um prompt proprietário de IA para convidar consumidores, creators e a comunidade da marca a recriarem suas próprias versões da cena.

Com a assinatura “Criada por Malbec Pure Gold, impulsionada por IA”, o Boticário transforma uma peça publicitária em mecânica de participação, fazendo a campanha circular como conteúdo gerado pelo público.

Mel tranformado em linguagem de marca.

A campanha parte da expressão popular “ter o mel”, usada para falar de alguém com magnetismo e poder de atração, e conecta esse repertório ao produto. No Malbec Pure Gold, o mel aparece na construção olfativa da fragrância, descrita pela marca como mais licorosa, adocicada, ambarada e amadeirada.

Ao colocar Kaká nesse contexto, O Boticário faz um deslocamento interessante: tira o ex-jogador do lugar esperado do esporte e o coloca em uma cena mais ousada, estética e simbólica. O resultado é uma comunicação que fala de fragrância sem depender apenas de descrição técnica.

Anúncio que não termina na peça.

Malbec é um dos ativos mais fortes da perfumaria masculina do Boticário, e Pure Gold volta ao portfólio com uma campanha pensada para gerar conversa, não apenas exposição. A marca combina celebridade, produto, fotografia, cultura digital e IA em uma mesma narrativa: primeiro cria uma imagem de impacto, depois oferece ao público uma ferramenta para participar dela.

Esse é o ponto mais estratégico do case. A campanha entende que relevância hoje não depende só de uma boa peça, mas da capacidade de transformar essa peça em recorte, recriação e presença nas redes.

O KFC Brasil escalou Craque Neto para uma campanha que leva a marca ao território do futebol a partir de um comportamento muito brasileiro: a reclamação. O ex-jogador e apresentador aparece como Coroneto Sanders, uma versão nacional do Coronel Sanders criada para brincar com a cultura de cornetar escalação, juiz, técnico, jogador e resultado.

A campanha, criada pela Lola\TBWA, divulga a oferta de dois Crunch Salad por R$ 19,90 com o conceito de que é melhor reclamar de barriga cheia. A marca não entra no futebol pela via institucional, mas pelo humor cotidiano do torcedor, o que torna a ação mais próxima da conversa real nas redes e nos programas esportivos.

Coronel com sotaque brasileiro.

A escolha de Neto funciona porque a campanha não usa o apresentador apenas como rosto famoso. Ela adapta um dos símbolos globais do KFC, o Coronel Sanders, para uma persona reconhecível dentro da cultura brasileira.

Esse movimento conversa com a origem da marca, fundada a partir da receita de frango de Harland Sanders e da primeira franquia Kentucky Fried Chicken, aberta em 1952. No Brasil, o desafio é fazer esse patrimônio parecer menos distante e mais conectado aos códigos locais.

Ao transformar o Coronel em Coroneto, o KFC preserva seu ícone global, mas coloca nele o jeito exagerado, opinativo e popular do comentário esportivo nacional.

Expansão e marca mais presente.

O momento da campanha também se conecta ao histórico recente do KFC no Brasil. A IMC passou a operar a marca no país em 2019 e, em 2025, assinou uma joint venture com a Kentucky Foods Chile para acelerar a expansão local. Segundo a Reuters, o acordo envolveu a venda de 58,3% da operação brasileira por US$ 35 milhões, manteve a IMC com 41,7% de participação e concedeu à nova estrutura direitos exclusivos de operação da marca no Brasil.

Naquele momento, a rede tinha cerca de 230 restaurantes no país. Ou seja, a comunicação criativa não aparece isolada: ela acompanha uma fase em que o KFC precisa crescer, ganhar lembrança e se diferenciar em um mercado de fast-food altamente competitivo.

Criatividade é a identidade local.

A campanha com Neto se soma a uma sequência de movimentos em que o KFC tenta transformar produto em conversa. A marca já havia usado figuras como Erick Jacquin em ações ligadas ao Crunch Salad e explorado reações reais de consumidores em campanhas como “PQP, KFC!”, reforçando um tom mais provocativo e digital. O Coroneto Sanders segue essa mesma lógica, mas em um território ainda mais amplo: futebol, Copa e opinião pública.

A leitura principal é que o KFC Brasil está tentando construir uma identidade menos importada e mais moldada pelo humor, pelos personagens e pelas conversas que movem o público local. Para uma rede global, esse é o desafio mais importante: manter reconhecimento internacional sem parecer genérica no mercado brasileiro.

A televisão segue forte, mas já não organiza sozinha a atenção do público. O consumo de vídeo hoje acontece em múltiplas telas, ritmos e contextos: TV aberta, streaming, YouTube, TikTok, Reels, cortes, lives e plataformas sob demanda.

Segundo o Inside Video 2025, da Kantar Ibope Media, o vídeo alcançou 99,54% da população brasileira em 2024, o que mostra que o formato ficou ainda mais central na rotina. A diferença é que essa centralidade agora é disputada.

A TV ainda tem escala, mas a internet passou a ter velocidade e capacidade de transformar qualquer conteúdo em recorte compartilhável.

Conteúdo que não termina no intervalo.

Por muito tempo, o digital foi tratado pelas emissoras como uma extensão da programação: um lugar para rever trechos, publicar chamadas e empurrar o público de volta para a TV. Esse modelo mudou. Hoje, o conteúdo já nasce pensando no corte, na verticalização, no bastidor, no comentário e na circulação em rede.

O GloboPop, lançado como plataforma gratuita de vídeos curtos e verticais, é um dos exemplos mais claros dessa virada: a Globo tenta ocupar uma linguagem típica de TikTok e Reels, mas dentro de um ambiente próprio, com curadoria editorial e conteúdos de entretenimento, jornalismo, esporte e creators parceiros.

Creators viraram formato.

A presença de talentos digitais na televisão também mudou de patamar. O SBT levou Virginia Fonseca para comandar o Sabadou com Virginia, apresentado pela própria emissora como o primeiro programa de TV da influenciadora.

Na Globo, Felca foi anunciado para um quadro no Fantástico em 2026 sobre saúde emocional e vida digital, com temas como autoestima, relacionamentos, bullying e impactos do universo online. Já Igão e Mítico, do Podpah, aparecem em um movimento ainda em desenvolvimento: segundo informações publicadas, a Globo trabalha em uma série de humor com a dupla, mas o projeto ainda não teve estreia oficialmente confirmada.

Mesmo assim, o movimento é simbólico. Creators deixaram de ser apenas convidados de sofá e passaram a ser considerados linguagem e possibilidade de produto televisivo.

Cada emissora quer seu próprio ecossistema.

Esse reposicionamento não é exclusivo da Globo. O SBT lançou o +SBT como streaming gratuito com conteúdo sob demanda, canais ao vivo e transmissão em tempo real da emissora. A Record reposicionou o PlayPlus como RecordPlus, reforçando o streaming como vitrine para novelas, séries, realities, jornalismo, entretenimento e produções especiais.

A Band, por outro caminho, se aproximou da lógica de dados com a Sala Digital em parceria com o Google, usando tendências de busca para alimentar conteúdos na TV, no rádio e no digital. São movimentos diferentes, mas com a mesma raiz: a televisão está tentando operar como ecossistema, não apenas como canal.

Internet concorrente da programação.

O avanço da CazéTV deixou essa virada ainda mais evidente, especialmente no esporte. A cobertura digital de grandes eventos mostrou que o público aceita assistir transmissões longas no YouTube quando o formato combina linguagem de internet, comunidade, cortes, interação e presença de criadores.

Para a Copa do Mundo de 2026, o ambiente já nasce híbrido: a CazéTV deve exibir todos os 104 jogos, enquanto Globo, SBT e N Sports também preparam estratégias de transmissão e distribuição. O SBT volta à Copa após 28 anos em parceria com a N Sports, com um pacote de 32 partidas, incluindo jogos da Seleção Brasileira.

A TV aberta continua relevante, mas agora disputa atenção com players que aprenderam a transformar transmissão em conversa.

Novo jogo da televisão.

A televisão não está morrendo. Ela está sendo forçada a mudar de forma. O que antes era uma mídia organizada pela grade agora precisa conversar com a lógica do algoritmo, da creator economy, da tela vertical e do consumo sob demanda. GloboPop, +SBT, RecordPlus, Sala Digital da Band, Virginia no SBT, Felca no Fantástico, Podpah em desenvolvimento e a força da CazéTV apontam para a mesma direção: não basta estar na internet.

A televisão precisa pensar como conteúdo feito para circular. O desafio das emissoras agora é transformar escala em conversa, audiência em comunidade e tradição em linguagem atual.

A Nescau apresentou sua maior campanha de marketing da última década com uma escolha clara: em vez de lançar apenas um filme publicitário, a marca criou um ecossistema de conteúdo. O ponto de partida é “Agora ou Nunca”, música inédita cocriada por Ana Castela e Pedro Sampaio em parceria com a marca.

A faixa foi lançada em 12 de maio e ganhou videoclipe dirigido por Bruno Ilogti, da O2, além de desdobramentos em YouTube, Spotify, TikTok, bastidores, desafios digitais, tutoriais de coreografia, creators e ativações com fandoms. A campanha foi desenvolvida pela Ogilvy e posiciona música e esporte como pontes para uma conexão mais ativa com a cultura jovem.

Dois mapas culturais.

A escolha de Ana Castela e Pedro Sampaio não parece casual. Pedro vem de uma trajetória ligada ao funk, ao pop, à produção musical e à leitura de tendências digitais. A Forbes já o destacou em sua lista Under 30, associando seu crescimento à capacidade de transformar remixes, vídeos curtos e estratégia visual em carreira musical.

Ana Castela, por outro lado, representa a força do agronejo, da estética boiadeira e de uma audiência jovem que transita entre música, redes sociais e consumo de marca. Ela também foi reconhecida pela Forbes Under 30 e, segundo a publicação, chegou ao topo do Spotify Brasil em 2022 com “Pipoco”.

Juntos, os dois ajudam a Nescau a ocupar territórios complementares: batida, coreografia, sertanejo pop, fandom e linguagem de plataforma.

Marca antiga no tempo presente.

O movimento ganha mais força quando olhamos para a história da Nescau. Criada no Brasil em 1932 como Nescáo, a marca mudou o nome para Nescau em 1955 e construiu boa parte da sua memória em torno da ideia de energia. Em 1960, o produto se tornou instantâneo e enriquecido com vitaminas.

Em 1972, veio o slogan “Energia que dá gosto”, que atravessou gerações. Depois, a marca passou por superproduções nos anos 1980, aproximou-se dos esportes radicais nos anos 1990 e, mais tarde, entrou no território da torcida, incluindo ações ligadas à Seleção Brasileira e à Copa do Mundo de 2014.

Ou seja, esporte e movimento não são temas novos para Nescau. A diferença agora está na linguagem: a marca tenta transformar esse histórico em conteúdo participativo.

Energia ganha linguagem.

Em 2025, a Nescau já havia apresentado o posicionamento “Energia que dá jogo”, uma atualização direta do território histórico da marca. A campanha reforçava o papel do esporte no desenvolvimento físico, mental, emocional e social de crianças e jovens, além de conectar o produto a uma geração mais impactada por telas, plataformas e entretenimento digital.

A nova campanha com Ana Castela e Pedro Sampaio aprofunda esse caminho: o esporte deixa de aparecer só como prática saudável e passa a ser tratado como linguagem cultural. Ele vira trilha, dança, comemoração, desafio, conteúdo e ritual compartilhável.

A atualização de território histórico.

A principal leitura do case é que a Nescau não está comprando alcance com dois artistas populares, mas tentando criar uma mecânica de participação. Música, coreografia, clipe, embalagem personalizada, ações promocionais e ponto de venda funcionam como partes de uma mesma jornada, conectando marca e conversão ao longo de 2026.

O desafio da Nescau está em manter relevância dentro da cultura de uma geração que não quer só consumir campanhas, quer reinterpretar, dançar, compartilhar, comentar e participar delas. Nesse contexto, “Agora ou Nunca” deixa de funcionar como um jingle e passa a atuar como uma plataforma cultural, transformando a energia da marca em linguagem, comportamento e presença nas redes.

A Renner e o Guaraná Antarctica lançam, em 19 de maio, a coleção limitada #RennerXGuaranáAntarctica, inspirada na relação dos brasileiros com futebol, torcida e Seleção. A linha reúne 21 peças, entre camisetas, polos, bonés, meias e lenços, e será vendida em todas as lojas físicas da Renner e no e-commerce, com itens exclusivos no ambiente digital.

Segundo a Exame, é a primeira vez que uma linha especial da varejista chega a todas as mais de 430 lojas da rede no Brasil. Para a Ambev, dona do Guaraná Antarctica, a ação representa a maior colaboração de vestuário da história do grupo.

O futebol como estética cotidiana.

O ponto mais interessante da collab é que ela não trata o futebol apenas como tema de estampa. A coleção tenta traduzir o ato de torcer em roupa de uso diário, com modelagens amplas e ajustadas, acessórios e uma cartela que revisita verde, amarelo e azul de forma menos óbvia.

A Renner apresenta a proposta como uma fusão entre estética esportiva e estilo urbano, pensada para funcionar tanto em dias de jogo quanto em produções casuais. É uma forma de transformar a Copa em repertório de moda, não só em calendário esportivo.

Guaraná e sua ligação histórica com a Seleção.

Para o Guaraná Antarctica, a parceria chega dentro de um movimento maior de ocupação do território da torcida. A marca é parceira da Seleção Brasileira há mais de 25 anos e, em abril, já havia lançado latas colecionáveis de Guaraná Antarctica Zero inspiradas nas camisas dos títulos mundiais de 1958, 1962, 1970, 1994 e 2002, como parte da campanha “Sede de torcer é coisa nossa”.

A escolha da Renner amplia essa estratégia: o símbolo sai da lata e vai para o guarda-roupa, criando mais um ponto de contato entre marca, futebol e memória afetiva.

Ferramenta de posicionamento.

A collab também conversa com a trajetória da própria Renner. A companhia tem origem no grupo A. J. Renner, iniciado em 1912 no Rio Grande do Sul, abriu seu primeiro ponto de venda têxtil em 1922 e se consolidou como Lojas Renner S.A. em 1965.

Nos últimos anos, a marca vem usando colaborações para aproximar moda, cultura e brasilidade, como aconteceu em projetos com ALUF e Ateliê Mão de Mãe. Com Guaraná Antarctica, a lógica ganha escala nacional e um território altamente emocional: o futebol brasileiro em ano de Copa.

Creators e distribuição.

A campanha tem Laura Brito e o streamer Brino como protagonistas, uma escolha que conecta a memória da Seleção a uma linguagem mais atual de creator economy.

A presença dos dois ajuda a equilibrar o novo e o nostálgico, enquanto a distribuição em lojas físicas, e-commerce e itens exclusivos digitais transforma a collab em experiência omnicanal. O acerto estratégico está nessa combinação: Guaraná entra com memória afetiva e autoridade na torcida, Renner entra com capilaridade e moda acessível, e a Copa funciona como gatilho cultural para transformar produto em conversa.

Amanda Helena Assis assume a diretoria de marketing do Grupo Casas Bahia após quatro anos como gerente executiva da companhia. Na nova posição, passa a liderar marca, campanhas, mídia e redes sociais, respondendo a Gustavo Pimenta, diretor executivo comercial e marketing do grupo.

A movimentação é relevante porque o cargo de diretora de marketing não existia até então na estrutura da empresa. Isso dá mais peso institucional a uma área que precisa conectar branding e performance em uma operação de grande escala, com lojas físicas, e-commerce, marketplace e diferentes pontos de contato com o consumidor.

Trajetória já conectada ao negócio.

A escolha de Amanda parte de uma trajetória já próxima das principais frentes comerciais da marca. Nos últimos anos, ela esteve à frente de campanhas de Black Friday, ações sazonais do varejo e projetos de naming rights ligados à Estação Berrini, ao Paulistão e à Copa do Nordeste.

Com mais de dez anos de experiência, Amanda é formada em Comunicação Social pela Universidade Metodista de São Paulo e tem MBA em Marketing pela FGV. Antes do Grupo Casas Bahia, atuou em empresas dos setores financeiro e de tecnologia, repertório que ajuda a conectar marca, performance, mídia e conversão.

Marca mais coordenada.

A chegada de Amanda à diretoria acontece em uma fase de reorganização mais ampla do Grupo Casas Bahia. A empresa carrega uma história forte no varejo brasileiro, ligada à trajetória de Samuel Klein, que começou sua atuação comercial em São Caetano do Sul nos anos 1950. Com o tempo, a Casas Bahia se consolidou como referência em móveis, eletrodomésticos, crediário e acesso ao consumo.

No ciclo mais recente, a companhia também passou por mudanças estruturais importantes. Em 2009, houve a associação entre Pontofrio e Casas Bahia; em 2012, a empresa passou a se chamar Via Varejo; e, em 2023, adotou o nome Grupo Casas Bahia, reforçando o peso da sua principal bandeira.

Esse histórico ajuda a explicar o momento atual: a marca precisa transformar reconhecimento popular em uma presença mais clara e competitiva.

Transformar presença em consistência.

A Casas Bahia é uma das marcas mais conhecidas do varejo brasileiro, mas reconhecimento sozinho não sustenta crescimento. Em uma jornada cada vez mais fragmentada, o desafio é fazer com que loja, app, marketplace, redes sociais, mídia e campanhas funcionem com a mesma direção estratégica.

A diretoria de Amanda nasce nesse ponto de virada: aproximar construção de marca e resultado comercial sem tratar os dois como frentes separadas. Para o Grupo Casas Bahia, a disputa não está apenas em aparecer mais, mas em aparecer melhor em cada etapa da jornada. Em um varejo pressionado por preço, concorrência e comportamento digital, consistência pode ser tão importante quanto alcance.

Quando abriu em setembro de 2023 com a residência do U2, a Sphere ainda parecia uma aposta de risco: cara, complexa e difícil de replicar. Pouco tempo depois, o cenário mudou. Em 2025, a arena foi apontada como número 1 nos rankings da Billboard e da Pollstar entre os venues de maior faturamento do mundo.

A Pollstar registrou US$ 379 milhões em faturamento para a Sphere no ano, acima do Madison Square Garden, que também pertence ao ecossistema de James Dolan e ficou com US$ 230 milhões.

A Sphere Entertainment também reportou US$ 1,22 bilhão em receita em 2025, alta de 8% em relação ao ano anterior, embora ainda com prejuízo operacional no consolidado. Ou seja, o ponto central aqui é faturamento e tração comercial, não simplesmente lucro líquido.

Arena que virou mídia.

A força da Sphere começa antes mesmo de o público entrar. O exterior, chamado Exosphere, tem cerca de 580 mil pés quadrados de LED, transformando a própria construção em uma tela urbana programável.

É por isso que a Sphere não funciona apenas como casa de shows, mas como mídia out of home, ponto turístico e plataforma de lançamento para marcas.

Durante o GP de Las Vegas de Fórmula 1, por exemplo, a Exosphere exibiu conteúdos customizados da corrida, como capacetes, cards de pilotos, posição de pole e gráficos de pódio. A lógica é simples: em uma cidade já saturada de estímulos visuais, a Sphere criou um novo inventário de atenção.

O espetáculo também está na engenharia.

Por dentro, a Sphere foi desenhada para mudar a percepção do que é um evento ao vivo. A estrutura tem 366 pés de altura, 516 pés de largura e custou cerca de US$ 2,3 bilhões. O sistema visual interno inclui uma tela LED imersiva de 16K com cerca de 160 mil pés quadrados, enquanto o áudio usa tecnologia da HOLOPLOT, com 1.578 módulos X1 distribuídos pela arena.

A proposta não é apenas colocar um artista diante de um telão maior. É criar um ambiente em que vídeo, som, assento, escala e arquitetura atuam juntos para transformar show em experiência sensorial.

Eventos que validaram o formato.

A primeira grande validação veio com o U2:UV Achtung Baby Live at Sphere, que inaugurou oficialmente a arena em 29 de setembro de 2023. A Associated Press descreveu a abertura como um show de duas horas com áudio cristalino, imagens do chão ao teto e mais de 18 mil pessoas no público.

Depois vieram residências de Phish, Dead & Company, Eagles, Backstreet Boys, Kenny Chesney e No Doubt, além de experiências próprias como Postcard from Earth e The Wizard of Oz at Sphere.

A companhia informou que, no quarto trimestre de 2025, o crescimento de receita da Sphere Experience foi impulsionado principalmente pelo desempenho de The Wizard of Oz at Sphere, que teve 245 apresentações no período.

Experiência como modelo comercial.

O mais interessante da Sphere é que ela não depende apenas de shows. A arena também recebeu eventos como o NHL Draft de 2024, o primeiro evento de uma liga esportiva no espaço, além da primeira keynote da CES realizada na Sphere, com a Delta Air Lines em 2025. Esse mix mostra o novo papel do venue: não é palco, é plataforma.

A Sphere vende ingresso, experiência, publicidade, conteúdo proprietário, suites, ativações corporativas e presença cultural. Por isso, a expansão para novos mercados já começou a aparecer no discurso da empresa, com planos para Abu Dhabi e National Harbor, em Maryland.

James Dolan já definiu a Sphere como um “novo meio experiencial”, uma descrição que resume bem o posicionamento do projeto. Mais do que operar como uma casa de shows, a arena combina entretenimento, mídia, tecnologia e conteúdo proprietário em uma mesma plataforma comercial.

O valor está justamente nessa integração: cada evento, tela, residência artística e ativação de marca amplia a capacidade da Sphere de gerar receita e permanecer relevante fora do calendário tradicional de apresentações.

A collab entre Silvia Braz e Riachuelo estreou com um dado difícil de ignorar: foram 50 mil peças vendidas no primeiro dia de lançamento no e-commerce e 7 mil itens esgotados na primeira hora. O desempenho não aconteceu isolado.

A coleção chegou no feriado de Tiradentes, perto do Dia das Mães, em lojas físicas e no digital, criando um momento de alta atenção para uma compra que misturava presente e identificação, nesse contexto, o rápido esgotamento de peças como trench coat e jeans reforça o desejo por itens versáteis e com forte apelo de styling.

Data tratada como história.

O ponto central da campanha é que a Riachuelo não usou o Dia das Mães apenas como gancho comercial. A marca construiu uma narrativa de afeto entre gerações, reunindo Camila Pitanga e Antonia Pitanga, que apareceram juntas pela primeira vez em uma campanha, além de Silvia Braz e Bebela.

A comunicação partiu do conceito “Ria Com Ela”, com foco em vínculo, presença e memória, enquanto a collab traduzia esse território em produto. A linha assinada por Silvia também se desdobrou no conceito “mini me”, com peças coordenadas entre adulto e infantil, conectando compra e maternidade.

Influência com selo de curadoria.

A escolha de Silvia Braz ajuda a explicar por que a coleção ganhou tração. Mais do que audiência, ela traz repertório de moda, lifestyle e luxo, atributos que reforçam a percepção de curadoria da collab.

A Forbes a colocou entre os destaques de moda de 2026, citando sua atuação no mercado de luxo, sua presença digital com mais de 2 milhões de seguidores e a força da família Braz como plataforma de conteúdo.

Para a Riachuelo, esse posicionamento é estratégico: a marca ganha uma camada mais aspiracional sem perder o território de acessibilidade que sustenta sua presença no varejo brasileiro.

Produto sustentou a narrativa.

A coleção foi desenhada para parecer presenteável, mas também desejável fora da data. A Riachuelo descreve a collab como uma curadoria de elegância para o Dia das Mães, com suede, alfaiataria, tweed, estampas boho, tons terrosos e conjuntos coordenados.

Esses elementos criam uma leitura de moda mais sofisticada e ajudam a justificar por que a campanha não dependia apenas do nome de Silvia. A performance de vendas ganha mais sentido quando o produto entrega códigos claros: peças de impacto visual, claro, mas itens versáteis alinhados a uma proposta estética consistente entre mãe e filha.

Estratégia além da vitrine.

O sucesso da collab também conversa com a história da própria Riachuelo. O Grupo Guararapes começou em 1947 com a loja de tecidos A Capital, em Natal, comprou a Riachuelo em 1979 e hoje opera uma estrutura integrada com e-commerce, mais de 400 endereços físicos, fábrica, centros de distribuição e financeira.

A marca também afirma ter mais de 30 parcerias com nomes da moda mundial, consolidando as collabs como parte da sua estratégia de democratização da moda. O caso Silvia Braz reforça esse movimento: quando data emocional, curadoria, produto e operação se conectam, a colaboração deixa de ser apenas um lançamento e se transforma em conversão, presença de marca e desejo em escala.

Relatos recentes apontam falta de opções da Pepsi em máquinas de refil e substituição por marcas do portfólio Coca-Cola em algumas lojas, com variação de cidade para cidade. Parte do barulho vem exatamente do que o público enxerga e prova na hora: o refil é repetição, e repetição cria expectativa.

O cliente que volta sempre percebe qualquer troca, porque o sabor faz parte do “piloto automático” da experiência.

Percepção do BK.

No Brasil, a associação do Burger King com Pepsi ficou forte ao longo dos anos, em especial no refil. Esse tipo de detalhe vira um “código de loja”: algo pequeno, mas constante, que reforça familiaridade.

Trocar a bebida do refil altera um elemento super recorrente do consumo, e por isso a conversa aparece antes de qualquer anúncio formal. Para marca, isso é delicado e poderoso ao mesmo tempo: mudança percebida costuma gerar comparação imediata, e comparação gera narrativa.

Pepsi, Coca e BK já trocaram de lado algumas vezes.

A rivalidade Coca-Cola vs Pepsi não é nova, e fast food sempre foi território estratégico dessa disputa (fonte de alto volume e visibilidade cotidiana).

O Burger King já viveu viradas desse tipo em outros mercados: há registros da troca de Pepsi para Coca-Cola nos EUA em 1990, depois de um período com Pepsi como fornecedora, e também de renovação de Coca-Cola como fornecedora na América do Norte no fim dos anos 1990.

Esses movimentos mostram que “cola” é decisão de contrato, operação e marketing ao mesmo tempo, com impacto direto na experiência do consumidor.

Capítulo latino-americano e o Brasil.

Na América Latina e Caribe, um marco importante foi o acordo anunciado em 2011 que colocou a PepsiCo como fornecedora exclusiva do Burger King na região, um “ganho” relevante da Pepsi em território que era majoritariamente associado à Coca-Cola.

No Brasil, isso se conecta ao ecossistema de distribuição: a Ambev tem direitos de engarrafamento e distribuição de produtos Pepsi no país e essa relação ajuda a explicar por que o “BK com Pepsi” se consolidou com tanta força por aqui.

Se a Coca-Cola está de volta ao refil em parte das lojas, o que está em jogo vai além do mix: envolve cadeia de fornecimento, equipamentos, padronização de PDV e o efeito mais imediato de todos, o que o cliente sente no primeiro gole.

O Canva lançou no Brasil a campanha “Carrara Modas: Se você pode imaginar, o Canva pode criar”, trazendo de volta Agostinho Carrara, personagem de A Grande Família interpretado por Pedro Cardoso. A escolha tem peso cultural porque, segundo o B9, é a primeira vez que o uso comercial do personagem é autorizado em uma campanha publicitária.

O filme principal, com cerca de quatro minutos, estreou em 5 de maio nos canais digitais do Canva e da Globo, além de ganhar inserções na TV aberta, incluindo intervalo da novela das 19h e faixa entre novela e telejornal noturno. A produção é da Asteroide, com criação interna do Canva.

Personagem para explicar o produto.

A campanha funciona porque Agostinho não aparece apenas como um rosto nostálgico. Ele vira demonstração viva do próprio produto. No filme, o personagem ressurge como um empreendedor multifacetado, dono da fictícia Carrara Modas, usando o Canva IA 2.0 para transformar ideias em ativos de marca.

A narrativa mostra a criação de logotipo, catálogo impresso, cartões de visita, carimbo, site, perfil em rede social e peças publicitárias, tudo com apoio da ferramenta.

O ponto estratégico está nessa tradução: em vez de vender IA por discurso técnico, o Canva usa um personagem conhecido pelo excesso de ideias, improviso e ambição empreendedora para mostrar como a plataforma reduz a distância entre imaginar e executar.

IA deixa de parecer distante.

O Canva IA 2.0 foi apresentado globalmente em abril como uma das maiores evoluções de produto da empresa desde sua fundação em 2013. Segundo a própria plataforma, a nova versão transforma o Canva em uma experiência mais conversacional e orientada por comandos, capaz de gerar designs, documentos, sites e campanhas com elementos editáveis a partir de uma solicitação inicial.

Entre os recursos anunciados estão design conversacional, edição agentiva, inteligência por camadas, memória persistente, conectores com ferramentas como Slack, Gmail, Google Drive e Zoom, além de novos fluxos para agendamento, pesquisa na web, inteligência de marca, Sheets AI e Canva Code 2.0.

No Brasil, a campanha faz uma escolha inteligente: em vez de começar pela complexidade da ferramenta, começa por uma situação reconhecível para pequenos negócios.

Cultura pop como infraestrutura de marca.

O retorno de Agostinho também dá continuidade a uma linha criativa que o Canva já vinha construindo no Brasil. Antes dele, a marca trabalhou com campanhas como “Faz Bonito”, estrelada por Xuxa Meneghel e Gracyanne Barbosa, usando humor, nostalgia e referências nacionais para aproximar seus recursos de empreendedores e criadores.

Na campanha com Gracyanne, por exemplo, a fictícia GracyOvos foi usada para destacar ferramentas de criação e edição de marca, com influenciadores recebendo vídeos e produtos da “marca” antes da revelação. O padrão é claro: o Canva escolhe figuras com associações culturais fortes e cria universos fictícios plausíveis o bastante para gerar conversa, mídia espontânea e participação nas redes.

O brinde como mídia e participação.

Além do filme, a campanha se desdobra em uma ativação social que distribui camisas inspiradas no visual de Agostinho. A mecânica convida usuários a criarem vídeos curtos com filtros de inteligência artificial no Canva e publicarem no Instagram ou TikTok marcando o perfil da marca. Segundo publicações sobre a ação, os primeiros 1.000 participantes aprovados recebem a camisa no estilo do personagem, enquanto outros 1.000 ganham vouchers do Canva Pro.

A escolha do brinde é relevante porque a camisa não funciona apenas como prêmio. Ela transforma a estética da campanha em objeto compartilhável, leva a narrativa para fora do filme e cria uma ponte entre publicidade, creator economy e conteúdo gerado pelo público.

Produto como narrativa.

O case mostra uma movimentação importante no marketing de tecnologia: produtos complexos não precisam ser comunicados de forma complexa. Ao trazer Agostinho Carrara para o lançamento do Canva IA 2.0, a marca transforma uma inovação técnica em narrativa popular, local e facilmente compartilhável.

A campanha não vende apenas uma ferramenta de inteligência artificial. Ela vende autonomia criativa para quem precisa criar marca, conteúdo, apresentação, site e material de venda sem depender de uma estrutura profissional completa.

Quando o produto aparece dentro de uma história que o público já entende, a comunicação deixa de explicar uma funcionalidade e passa a construir identificação e uso real.

A Nike anunciou a demissão de aproximadamente 1.400 funcionários, número que representa pouco menos de 2% da força de trabalho global da companhia.

Segundo a Reuters, os desligamentos atingem operações em diferentes regiões, incluindo América do Norte, Ásia e Europa, com impacto principal sobre a área de tecnologia.

A decisão foi comunicada em um momento em que a empresa tenta simplificar fluxos de trabalho e responder a uma queda prolongada nas vendas.

A tecnologia no centro do ajuste.

O impacto sobre a área de tecnologia chama atenção porque a Nike passou os últimos anos investindo fortemente em digital, dados, canais próprios, aplicativos e venda direta ao consumidor.

Esse movimento aproximou a marca do público, mas também aumentou a complexidade da operação. Agora, a companhia tenta concentrar suas estruturas de tecnologia em dois polos principais: a sede em Beaverton, no Oregon, e o Nike India Technology Center.

Contexto financeiro que pressiona a marca.

A nova rodada de demissões acontece depois de um ano difícil para a companhia. No ano fiscal de 2025, a Nike reportou receita de US$ 46,3 bilhões, queda de 10% em relação ao ano anterior. No quarto trimestre, a receita caiu 12%, enquanto a Nike Direct, operação que inclui canais próprios e digitais, recuou 14%.

Nesse cenário, a reorganização passa a ser uma tentativa de reposicionar o negócio para voltar a crescer com mais foco, velocidade e disciplina.

Cultura construída por produto e performance.

A Nike nasceu em 1964 como Blue Ribbon Sports, fundada por Bill Bowerman e Phil Knight. Desde o início, construiu sua identidade a partir da escuta de atletas, da experimentação e da busca por melhor performance.

Bowerman, técnico de atletismo e cofundador da marca, foi central nessa cultura de inovação. Por isso, cortes internos desse porte não afetam apenas planilhas. Eles também levantam uma questão sobre como a empresa preserva conhecimento, cultura criativa e capacidade de execução enquanto reduz estrutura.

Diante do próprio legado.

A demissão de 1.400 funcionários mostra uma Nike em fase de ajuste profundo. A empresa não está apenas reduzindo custos. Está tentando reorganizar a forma como cria, opera e chega ao consumidor.

Para uma marca construída sobre inovação, cultura esportiva e desejo, o desafio é delicado: cortar complexidade sem perder repertório, acelerar processos sem enfraquecer produto e recuperar eficiência sem diluir identidade.

Marcas líderes não se sustentam pelo peso do legado, elas precisam provar, ciclo após ciclo, que continuam capazes de transformar cultura, operação e inovação em relevância real.

A Coca-Cola está ampliando sua aposta em embalagens menores como resposta a um consumidor mais sensível ao preço. A estratégia inclui mini-latas, multipacks, formatos individuais menores e embalagens como a de 1,25 litro, pensadas para reduzir o desembolso imediato no momento da compra.

Na prática, a marca tenta preservar a frequência de consumo sem depender apenas de promoções ou descontos diretos. O consumidor pode levar menos produto por unidade, mas encontra uma opção que cabe melhor no orçamento do dia a dia.

Essa é uma mudança importante porque desloca a discussão de preço para arquitetura de portfólio: tamanho, ocasião de consumo e percepção de acessibilidade passam a trabalhar juntos.

Orçamento redefine a escolha.

O movimento acontece em um contexto de maior cautela entre consumidores, especialmente nos Estados Unidos, onde a companhia tem observado uma combinação de renda pressionada, inflação persistente e menor disposição para gastos.

Para marcas de alto giro, esse tipo de cenário não significa necessariamente abandono imediato da categoria, mas muda a forma como o consumidor compra. Ele pode reduzir volume, buscar embalagens menores, trocar canais de compra ou concentrar o consumo em ocasiões mais específicas.

É exatamente nesse espaço que a Coca-Cola tenta atuar: mantendo a marca acessível sem mexer diretamente no seu valor simbólico.

Liderança brasileira no centro da transição.

Henrique Braun assumiu como CEO global da The Coca-Cola Company em 31 de março de 2026, depois de uma trajetória longa dentro da empresa. O executivo está na companhia desde 1996, passou por áreas como supply chain, marketing, inovação, gestão geral e operações de engarrafamento, além de já ter liderado a unidade de negócios do Brasil e a operação da América Latina.

Embora tenha nascido na Califórnia, Braun foi criado no Brasil e tem dupla cidadania, o que ajuda a explicar a leitura mais próxima de mercados onde preço, distribuição e formatos de embalagem são decisivos para manter escala.

Mesma disputa por presença.

A Coca-Cola está trabalhando com o que o mercado chama de revenue growth management, ou gestão de crescimento de receita, uma disciplina que combina preço, embalagem, canal e ocasião de consumo para sustentar crescimento com equilíbrio.

No primeiro trimestre de 2026, a companhia destacou que o volume de mini-latas na América do Norte cresceu em ritmo de um dígito alto após a chegada das mini-latas individuais às lojas de conveniência. Esse dado mostra que formatos menores podem funcionar como porta de entrada para consumidores que querem manter o hábito, mas estão mais atentos ao gasto imediato.

A presença se sustenta no detalhe.

O caso mostra como marcas consolidadas precisam adaptar o produto sem enfraquecer a marca. A Coca-Cola não está apenas reagindo à inflação. Está redesenhando os pontos de acesso ao consumo para continuar presente na rotina, mesmo quando o consumidor compra com mais cuidado.

Em vez de sustentar relevância apenas por campanha, a companhia mexe em uma camada mais operacional da estratégia: embalagem, preço, canal e ocasião. Para o marketing, o aprendizado é claro. Em momentos de renda pressionada, comunicação continua importante, mas não resolve tudo sozinha.

A marca que entende o novo comportamento de compra consegue preservar presença, frequência e valor percebido com decisões que começam no produto e terminam no carrinho.

A Adidas lançou a FIFA World Cup 2026 Home Jerseys Pet Collection, uma linha de camisas para pets inspirada nos uniformes principais de Argentina, México, Colômbia e Japão. Segundo a marca, as peças seguem a linguagem visual dos kits oficiais da Copa de 2026, combinando referências históricas das seleções com uma estética contemporânea.

A coleção foi anunciada para mercados da América do Norte, América Latina e países selecionados da Ásia, com venda a partir de 1º de maio em lojas selecionadas, varejistas parceiros e canais online da Adidas.

Estratégia de comportamento, não produto.

O lançamento mostra uma leitura precisa sobre como a torcida é vivida hoje. A Copa do Mundo não acontece só no estádio ou diante da televisão. Ela se espalha pela casa, pela rotina familiar, pelas redes sociais e pelos pequenos rituais de identificação.

Ao adaptar a camisa de seleção para pets, a Adidas desloca um símbolo tradicional do futebol para um contexto doméstico e afetivo. A marca não altera seu território central, que continua sendo futebol, performance e identidade nacional, mas amplia os pontos de contato com consumidores que vivem o esporte também como lifestyle e expressão de pertencimento.

As peças trazem escudo da federação e logo Adidas aplicados por transferência térmica, com modelagem pensada para diferentes tamanhos de animais.

Copa como ativo de marca em longo prazo.

A Copa do Mundo FIFA 2026 será disputada entre 11 de junho e 19 de julho de 2026, em Canadá, México e Estados Unidos, com 104 partidas no calendário oficial. Para a Adidas, o torneio sempre funciona como uma vitrine global de design, tecnologia e construção simbólica.

A marca foi convidada a criar a bola oficial da Copa pela primeira vez em 1970, com a Telstar, e desde então consolidou uma relação histórica com o evento. Em 2026, essa presença aparece novamente com a Trionda, bola oficial do torneio, apresentada como o 15º modelo da Adidas para uma Copa masculina e desenvolvida com referências aos três países-sede.

Ampliação do ecossistema de torcida.

A coleção para pets reforça um movimento importante no marketing esportivo: grandes marcas não dependem apenas da venda do produto principal. Elas constroem ecossistemas de consumo em torno do evento.

Uniformes, bolas, coleções retrô, produtos licenciados e extensões de categoria ajudam a manter a marca presente antes, durante e depois dos jogos.

No caso da Adidas, a camisa pet funciona como uma extensão do uniforme oficial e transforma o ato de torcer em conteúdo, memória e participação. É uma estratégia de branding que usa a Copa como plataforma cultural, não apenas como calendário esportivo.

O produto pode parecer específico, mas a lógica por trás dele é ampla: ocupar mais momentos da experiência do torcedor e transformar vínculo emocional em presença de marca.

Um lançamento que parece brincadeira, mas entrega uma aula bem séria de comunicação. O McDonald’s da Nova Zelândia lançou o McMullet, um cheeseburger com uma fatia extra de queijo aparecendo na parte de trás do pão, imitando o famoso corte mullet, aquele visual “arrumado na frente, festa atrás”.

A ação aconteceu em Penrose, Auckland, no dia 18 de abril, com criação da McCann New Zealand e participação da FleishmanHillard Aotearoa e da OMD New Zealand.

A coragem da marca em assinar.

O ponto mais interessante do case é que a ideia não nasceu como um produto tradicional em sala de reunião. Ela veio de conversas online, posts e brincadeiras de fãs que começaram a imaginar um cheeseburger “de mullet”.

Em vez de tratar isso como meme passageiro, o McDonald’s transformou o comportamento em experiência real. A marca pegou uma piada específica de uma comunidade, deu escala, colocou no ponto de venda e criou uma ponte entre cultura digital e presença física.

Público como mídia e personagem.

A ativação foi simples e muito esperta: quem chegasse ao restaurante com um mullet ganhava um McMullet grátis. Quem não tinha o corte podia fazer na hora com barbeiros no local. No fim, ainda rolou eleição do melhor mullet, com prêmio de um ano de cheeseburgers e cortes de cabelo.

Ou seja, o público não foi só consumidor. Virou parte da campanha, conteúdo espontâneo e validação cultural da ideia. É o tipo de ação que transforma segmentação em pertencimento.

Criatividade é escuta.

O McMullet mostra que branding não é só construir percepção de marca de cima para baixo. Às vezes, a virada estratégica está em observar uma comunidade pequena, entender o código interno dela e responder com humor, velocidade e respeito. Para a Gen Z, especialmente, isso pesa muito: marcas que entram na conversa sem parecer forçadas ganham relevância.

O McDonald’s não tentou vender apenas um cheeseburger. Ele vendeu reconhecimento, timing e uma boa história para compartilhar. E no fim das contas, isso é criatividade com ROI cultural: pouco ajuste no produto, muito ganho de atenção, conversa e memória de marca.

A BIC construiu sua força global em categorias de alto volume como papelaria, isqueiros e lâminas descartáveis, sempre associada a acessibilidade e praticidade. No segmento de barbear, porém, a disputa envolve também percepção de performance, tecnologia e estilo, territórios historicamente dominados por marcas mais premium.

A linha Flex 3 entra justamente nesse espaço intermediário, buscando entregar eficiência com maior valor percebido, e exigindo uma comunicação mais forte para sustentar esse posicionamento.

Ronaldinho como escolha estratégica.

Ronaldinho Gaúcho carrega um dos repertórios de imagem mais reconhecidos do esporte. Mesmo após o auge da carreira, ele mantém presença cultural forte, associada a estilo, autenticidade e carisma.

Para a BIC, a escolha vai além de alcance. Ronaldinho representa leveza, confiança e identificação popular, atributos que ajudam a aproximar um produto funcional de um território mais aspiracional. Ele não comunica apenas performance, mas atitude.

Produto simples, comunicação sofisticada.

A campanha da linha Flex 3 utiliza Ronaldinho para dar protagonismo a um produto que, por natureza, tem pouca diferenciação visível. Isso exige uma construção narrativa mais elaborada.

Em vez de focar apenas em atributos técnicos, como lâminas ou flexibilidade, a marca aposta em contexto, imagem e associação. O embaixador funciona como atalho de percepção, elevando o produto dentro da categoria sem alterar sua essência.

Bic e sua categoria.

A movimentação da BIC mostra como até produtos considerados básicos estão sendo reposicionados através de branding. Em um mercado onde a funcionalidade já é esperada, o diferencial passa a ser percepção.

Ao trazer Ronaldinho, a marca tenta encurtar essa distância, conectando um item cotidiano a um universo mais aspiracional. Isso reforça um movimento maior: mesmo nas categorias mais simples, construção de marca se tornou decisiva para competir.

O Nubank oficializou em 2026 sua parceria com a Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team, uma das equipes mais valiosas e consistentes da Fórmula 1.

A movimentação coloca a fintech dentro de um ambiente global, premium e altamente competitivo, muito diferente do território tradicional de bancos digitais.

A F1 hoje funciona como plataforma de marca para empresas que querem ganhar escala internacional e associação com performance, tecnologia e inovação.

Macacão como peça de comunicação.

A primeira ativação conjunta acontece no Grande Prêmio de Miami, com foco em três macacões personalizados utilizados pelos pilotos George Russell e Kimi Antonelli. Em vez de apostar em ativações externas ao circuito, a estratégia coloca o branding diretamente no centro da transmissão.

O macacão é um dos elementos mais visíveis durante a corrida, presente em câmeras, entrevistas e conteúdos oficiais, funcionando como mídia de alta exposição ao longo de todo o fim de semana.

Fórmula 1 é plataforma de marcas.

Nos últimos anos, a Fórmula 1 ampliou sua relevância cultural, especialmente com o crescimento de audiência impulsionado por novas plataformas e conteúdos.

O campeonato reúne milhões de espectadores por corrida e se tornou um dos ambientes mais disputados por marcas globais. Estar presente nesse contexto não é apenas patrocínio esportivo.

É associação direta com velocidade, precisão, tecnologia e elite competitiva, atributos que empresas buscam incorporar à sua própria percepção de marca.

Estratégia de posicionamento em escala.

A escolha do Nubank mostra uma mudança clara de ambição. Ao sair de um posicionamento mais regional e entrar em um dos maiores palcos globais, a marca busca reforçar sua presença internacional e sofisticar sua imagem.

A ativação em Miami funciona como ponto de partida dessa construção, usando um ativo simples, o uniforme, para gerar impacto contínuo.

Em um ambiente onde cada detalhe é transmitido e amplificado, estar no centro da ação vale mais do que criar algo ao redor dela.

A Reserva Mini parte de um ponto pouco explorado na moda infantil: a criança não vê a roupa como produto final, mas como parte da brincadeira. A coleção “Roupas que Brincam” materializa isso ao transformar camisetas e peças em elementos ativos de interação.

Não se trata apenas de design lúdico ou estampa divertida. As roupas assumem função próxima de brinquedo, criando uma nova camada de uso. O vestir deixa de ser etapa e vira início da experiência.

Extensão do comportamento infantil.

A lógica da coleção é mais comportamental do que estética. Crianças exploram, puxam, testam, imaginam. Ao incorporar elementos físicos que incentivam esse tipo de interação, a marca se aproxima da forma como o público realmente usa o produto.

Isso muda a relação com a peça. Em vez de algo que precisa ser preservado, a roupa passa a ser usada de forma ativa, quase como um objeto de exploração. É uma mudança sutil, mas relevante: o valor não está só na aparência, mas na função durante o uso.

Movimento responde excesso digital.

Existe também uma leitura de contexto. O aumento do tempo de tela entre crianças fez com que experiências físicas ganhassem novo valor. A proposta da Reserva Mini entra nesse espaço ao oferecer um estímulo concreto fora do digital.

A roupa vira ferramenta de interação no mundo real. Isso não elimina o digital, mas cria um contraponto claro. A marca não está competindo com telas. Está oferecendo algo que a tela não entrega.

Mudança de categoria.

Ao tratar roupa como brinquedo, a Reserva Mini altera a lógica tradicional da categoria. Moda infantil sempre orbitou entre estética e conforto. Aqui, entra uma terceira camada: funcionalidade lúdica. Isso abre espaço para novos formatos de produto e novas formas de comunicação.

Em vez de vender coleção, a marca passa a vender experiência. E, em um mercado cada vez mais saturado de peças parecidas, isso se torna um diferencial competitivo real.

A Lu do Magalu foi criada no início dos anos 2000 como uma interface de atendimento digital da Magazine Luiza. Com o avanço do e-commerce e das redes sociais, a personagem passou por uma evolução consistente até se tornar protagonista da comunicação da empresa.

Hoje, ela acumula dezenas de milhões de seguidores nas redes, sendo uma das maiores influenciadoras virtuais do Brasil, com presença recorrente em campanhas institucionais, comerciais e até ações de conteúdo.

Essa construção de longo prazo não é comum no mercado brasileiro e coloca a Lu em uma posição estratégica: ela não é apenas uma representação da marca, ela é um canal próprio de distribuição de mensagem.

Mudança de cabelo como narrativa de campanha.

A parceria com a Koleston parte de uma ação simples na superfície, mas com uma execução pensada em camadas. Após mais de 20 anos sendo reconhecida pelo cabelo escuro, a Lu aparece loira em uma collab com a marca de coloração.

Dias depois, retorna ao visual original, também dentro da narrativa da Koleston. Esse movimento cria um arco completo de campanha, algo incomum para ações desse tipo, é uma sequência que gera expectativa, reação e continuidade.

Além disso, a mudança impacta diretamente um dos principais elementos de reconhecimento da personagem, o que aumenta o potencial de repercussão.

Personagem vira mídia e plataforma de collab.

O ponto central da ação está na mudança de função da personagem. Em vez de apenas participar de campanhas, a Lu passa a ser o próprio espaço onde a campanha acontece.

Isso reduz dependência de mídia tradicional e amplia controle narrativo. Diferente de influenciadores humanos, a marca controla 100% da consistência, da frequência e da forma como a história é contada. Esse modelo também permite integrar produto de maneira mais orgânica. A Koleston não aparece como anunciante externo, mas como agente dentro da transformação da personagem.

Esse tipo de integração tende a gerar maior retenção e engajamento, porque o público acompanha a mudança como história, não como inserção publicitária.

Avanço dos personagens digitais.

O movimento da Lu se conecta a uma tendência global. Personagens digitais como Lil Miquela acumulam milhões de seguidores e parcerias com marcas como Prada e Calvin Klein, mostrando que o formato já opera em escala internacional.

A diferença no caso brasileiro é o nível de integração com o negócio. Enquanto muitos avatares ainda funcionam como influenciadores independentes, a Lu está diretamente conectada a uma operação de varejo que movimenta bilhões.

Isso transforma a personagem em um ativo híbrido: mídia, branding e performance ao mesmo tempo. A ação com Koleston reforça esse cenário, onde personagens deixam de ser suporte criativo e passam a ser parte central da estratégia de crescimento das marcas.